Правила противооткатной обороны, «Дистрибуция и логистика» № 10, 2008
Откаты в наше время стали явлением привычным и повсеместным. Кое-кто даже пытается подсчитать их долю в отечественном ВВП, а в бюджетах всех уровней, в т.ч. и коммерческих организаций, на эти цели закладываются (естественно, в завуалированной форме) немалые средства. И мало кто вспоминает о том, что «откат» – это неофициальное название взятки, выплата и получение которой является уголовным преступлением. Впрочем, весьма труднодоказуемым, так что на помощь правоохранительных органов в борьбе с нечестностью сотрудников надеяться не приходится.
Некоторые СМИ уже предпринимали попытки исследовать рынок откатов в Украине и пришли к выводу, что ежегодно в карманах недобросовестных менеджеров оседают даже не миллионы – миллиарды гривень. Практически во всех отраслях экономики действует «золотой» принцип: «Не откатишь – не продашь!» Компании, не желающие играть по этим правилам, рискуют потерять большую часть клиентской базы, поскольку конкуренция во многих секторах сводится к тому, кто лучше «учтет интересы» менеджера, принимающего решение о покупке. При этом убытки несут, в принципе, обе стороны – и фирма-поставщик, отдающая часть своей прибыли, и покупатель, переплачивающий при закупках. И, в конечном счете, потребитель, поскольку все «дополнительные выплаты» закладываются в цену товара.
Но сегодня владельцы и руководители предприятий вынуждены искать средства борьбы со «старыми традициями», ведь с ростом конкуренции и сокращением маржинальности бизнеса временами доходит до того, что откаты съедают практически всю прибыль компании. Потому на тренингах по технологиям продаж все чаще поднимается вопрос, как минимизировать размеры «вознаграждений», выплачиваемых сотрудникам предприятий-клиентов.
Впрочем, специалисты утверждают, что для откатополучателей последствия этой практики более разрушительны, чем для тех, кто откаты выплачивает. И это похоже на правду, ведь владелец фактически теряет контроль над прибыльностью собственного бизнеса, поскольку не знает, какая часть средств оседает в карманах нечестных менеджеров. Да и нелогично платить сотрудникам, кроме зарплаты с премиями, еще и «бонусы» в виде дополнительных процентов к цене купленных товаров или услуг. Хотя, с другой стороны, это прекрасная возможность «с чистой совестью» экономить на фонде оплаты труда – сотрудники практически переводятся на самообеспечение.
Не секрет, что такая политика по отношению к кадрам преобладала в нашей стране не одно десятилетие. И за это время у служащих сложилось отношение к откатам, как к ничейным деньгам, которые нужно только уметь «подобрать». Эти «сборы» многие менеджеры считают чуть ли не своей законной добычей, платой за ловкость и мастерство. И попытки лишить их привычного (а зачастую и основного) источника доходов, как правило, наталкиваются на упорное сопротивление. По крайней мере, дисциплинарные методы, когда, например, руководитель обязывает менеджеров записывать ход всех переговоров на диктофон, как правило, положительных результатов не приносят. Задача борьбы с откатами – гораздо более сложная, и решать ее нужно комплексно.
Однако, в тех компаниях, которые стремятся управлять собственными затратами, обычно удается создать систему «противооткатной обороны». О том, как она работает и от чего зависит ее эффективность, рассказывают специалисты.
Евгений МОРОЗОВ, учредитель ООО «Гросс Дивижн Украина»:
– Правильная организация, приведение в понятный вид логистической структуры, безусловно, нужно каждому предприятию. Если этого не сделать – потери неизбежны. Любые ошибки и просчеты в организационной структуре, контроле и системе мотивации выливаются во взяточничество, откаты, недобросовестность сотрудников. Все это, конечно же, должно выявляться и пресекаться. И здесь первое средство – максимально полная и разносторонняя статистика, сохранение и анализ всех данных, касающихся работы отдела.
В нашей компании статистика ведется по 40 показателям: откуда, куда, когда, кто делает заказ, кто перевозит, за какую цену и пр. Если все это постоянно отслеживать, легко можно видеть, что кто-то из менеджеров, например, очень часто нанимает одного и того же перевозчика. И если тот объективно не является самым выгодным, естественно, возникают вопросы. Причем ответ: «У всех цена такая же» не проходит. Конкуренция на транспортном рынке достаточно высока, с перевозчиками можно торговаться, устраивая тендеры, «качели» и т.п. А задача логиста – поставить транспорт соответствующего качества, но как можно дешевле. Если он этого не делает, стоит поинтересоваться, по какой причине.
Кроме того, можно чисто визуально понаблюдать, кто с кем и как контактирует. Лучше всего избегать личных контактов логистов с перевозчиками. Если они часто встречаются «просто так» – значит, имеют возможность о чем-то договариваться за спиной коллектива. По крайней мере, дают повод для подозрений. А это, по большому счету, никому не интересно. Потому в нашей компании, если уж у логистов возникает необходимость общаться с представителями перевозчиков лично, такие встречи происходят только в рабочем кабинете, в присутствии коллег.
Важным является также тот факт, что у нас логисты не разделены по направлениям. Есть комплект-менеджер, который составляет задания и контролирует их выполнение, и каждый сотрудник работает во всем поле и на общий результат, потому что все получают бонусы в зависимости от рентабельности работы подразделения в целом.
Причем переменная часть зарплаты рассчитывается на отдел, и люди делят ее между собой самостоятельно. Это – еще один механизм контроля, и очень действенный. Работая рядом, практически невозможно утаить какие-то огрехи или ошибки. Равно как и достижения каждого видны всем. И человек, который где-то схитрил, решил, что он «умнее всех», обязательно получит моральную или физическую «компенсацию».
Здесь очень важно, чтобы суммы вознаграждения за хорошую работу не были меньше того, что сотрудники могут получить на откатах. Если, например, плановая рентабельность отдела – 10%, то бонус у нас составляет половину всего сверхпланового маржинального дохода. Некоторые руководители не понимают, зачем нужно уделять так много внимания борьбе с откатами, если все равно большую часть дополнительной прибыли приходится отдавать сотрудникам. А весь вопрос в том, кто их в результате контролирует – «родная» фирма или поставщики услуг. Известно ведь, что «кто платит, тот и заказывает музыку».
Причем «музыка» тоже должна заказываться по четко прописанным правилам, т.е. надо однозначно определить приоритеты при выборе перевозчиков. В нашей компании на первом месте – стоимость услуги, на втором – оперативность реагирования и срок выполнения заказа, на третьем (если по первым двум параметрам предложения равны) – продолжительность сотрудничества перевозчика с нами. Причем сами транспортники хорошо знают, по каким критериям мы выбираем исполнителей, и благодаря этому между ними возникает конкуренция – каждый старается предложить лучшие условия, если заинтересован в получении заказа.
Возможно, это несколько нестандартный подход, но он вполне оправдывает себя. Ведь для сотрудников, которые стоят у распределения материальных ресурсов, зачастую велико искушение в чем-то «сэкономить» себе во благо (именно так люди обычно расценивают откаты). И чтобы с этим искушением бороться, нужно создать в коллективе, который распределяет средства, конкуренцию: несколько поставщиков услуг, честность и надежность которых проверена временем – и общий результат, зависящий от вклада каждого. И тогда можно гарантировать, что откаты будут искоренены как минимум на 99%.
И главное – все эти меры помогают создать нормальный, психологически здоровый коллектив. Люди, которые в принципе нацелены только на «левые» заработки, быстро отсеиваются, уходят. Остаются те, кто действительно готов честно трудиться. И здесь уже важно, чтобы их работа была правильно мотивирована. Причем не только материально, но и морально. На самом деле психологические стимулы для людей не менее важны, чем деньги – каждому хочется чувствовать себя нужным и важным, получать достойную оценку от окружающих.
Это, кстати, очень хорошо развито в Японии. За воровство там жестоко наказывают – не знаю, как сейчас, но раньше даже руки рубили. Зато хорошая работа, любой успех высоко оценивается, прежде всего, психологически – похвалой, подчеркиванием значимости человека для компании. Поэтому там и нет откатов – интересы у людей несколько другие.
Многие считают, что создать здоровый коллектив в наших условиях практически невозможно – по крайней мере, это потребует массу времени и сил. Но могу сказать из собственного опыта, что если подробно оговаривать с людьми все условия при приеме на работу и не идти на компромиссы, на его формирование уходит 4–5 месяцев. Главное – не бояться избавляться от сотрудников, пойманных на нечестности. Причем при каждом таком увольнении желательно устраивать образцово-показательные «судилища», чтобы у остальных возникал жесткий блок в подсознании. Уже на второй месяц формируется костяк коллектива, на который можно положиться и который, в принципе, помогает проводить такой же отбор среди вновь принятых сотрудников. И с каждым месяцем людей, лояльных к компании, будет становиться все больше.
И еще один важный момент, который нельзя обойти вниманием – максимальное использование программного обеспечения. Оно позволяет, с одной стороны, уменьшить количество персонала и, соответственно, снизить вероятность возникновения ошибок. А с другой – делает работу отдела более прозрачной, облегчает процессы анализа и контроля. Да и сотрудников избавляет от большого количества рутинной работы, помогая им добиваться лучших результатов.
Виталий НЕБОРАЧКОВСКИЙ, директор логистического центра:
– Практика откатов на логистическом рынке, к сожалению, широко распространена. Причем выявить такие факты бывает очень трудно. Вернее, руководитель, который анализирует статистику, обычно понимает, кто из сотрудников работает нечестно, но не всегда может это доказать. Если логист, например, старается на самые выгодные рейсы ставить одну и ту же машину, по статистике это сразу видно. Но когда ему напрямую задаешь вопрос «Почему?», он, как правило, начинает объяснять, что это экономически целесообразно. Однако, если результаты проведенного анализа это опровергают, он ничего не может доказать, и дальше вынужден работать по общим правилам. Тем более, что контроль за ним с этого момента усиливается. Со временем это приводит к конфликту между ним и откатодателем, потому что «отрабатывать» свои откаты у менеджера уже не получается.
Развитая система логистической отчетности, в принципе, и является самым действенным инструментом борьбы с откатами – по крайней мере, при работе с перевозчиками. Гораздо сложнее с закупками, особенно нерегулярными. При разовых покупках (например, оборудования или автотранспорта) размеры отката, как правило, оговариваются еще на этапе тендера. Это обычно довольно крупные суммы, и если нет должного контроля со стороны руководства, они становятся для менеджера главным фактором в выборе поставщика. Интересы компании при этом отходят на второй план.
Практика показывает, что почти каждый человек, работающий на определенной должности более двух лет, начинает искать возможность «заработать» на стороне, поскольку практически нет людей, всегда довольных зарплатой. Есть, конечно, люди, которые работают за идею и при этом достигают вершин в бизнесе, хороших результатов, зарплат, но таких единицы. По крайней мере, я их очень мало встречал в своей жизни. В основном же каждый считает, что если появляется возможность получить «левые» деньги, от этого грех отказываться.
Это болезнь общества, причина которой кроется в самой системе воспитания, в отказе от общечеловеческих идеалов, их подмене какими-то идеологическими постулатами. И ей подвержены, на мой взгляд, прежде всего, молодые люди, только получившие образование. Они приходят в компании с тем, чтобы доказать, что они умны, сильны и могут зарабатывать деньги. И готовы зарабатывать их любыми путями и любой ценой. Тем более, что в Украине во многих случаях факты взяточничества практически не скрываются. У нас не Китай, где за такое расстреливают. Все знают, например, сколько та или иная партия взяла за определенное решение, все происходит открыто. Не зря говорят, что коррупция – самая развитая отрасль в Украине.
Потому бизнес не предполагает безграничного доверия в принципе. Должен быть постоянный контроль. И закупки практически всегда должны проводиться на условиях тендера. Причем можно проводить два-три независимых тендера одновременно – давать одно и то же задание разным сотрудникам. Но так, чтобы сами они об этом не знали. Потом просто сравниваешь результаты и начинаешь понимать, кто, где и что хочет сделать. Раз или два такая схема сработает, а потом это становится известным, и сотрудники понимают, что лучше работать честно. Если, конечно, дорожат своим рабочим местом.
Ситуация в нашей стране сейчас сложилась такая, что работой люди в основном дорожат. Это раньше было очень трудно найти специалиста отдела закупок с опытом, знанием языка, пониманием тонкостей технологии и продукта. Тогда работодателям приходилось или мириться с неопытностью персонала, или иметь хороший оборот по приемлемым ценам, но закрывать глаза на некоторые моменты. Хотя долгое время мириться с воровством сотрудников, наверное, ни один владелец компании не согласится. Со временем он все равно создает условия, чтобы нечестно люди не могли работать. И тогда уже закупщикам приходится выбирать: либо работать честно на общих условиях, либо уйти с позором.
Процессы сбора и анализа данных о закупках облегчает специализированное программное обеспечение. Оно дает «информацию к размышлению» для руководителя, но полностью от применения откатных схем не защитит. Ведь эти схемы, как правило, закладываются на этапе договоренностей, а отследить их можно, лишь когда цена уже оговорена и договор подписан. Да и то не всегда, поскольку хороший переговорщик может и компании дать цену ниже, чем предлагают другие операторы, и еще и себе процент выторговать.
Лучшей профилактикой откатов все-таки является создание здравой команды, которая постоянно обучается и совместными усилиями готова идти к одной цели. Но в моей жизни такая команда была лишь однажды. Это, к сожалению, сегодня большая редкость. Нужно быть очень хорошим руководителем, чтобы создать такой коллектив – собрать его и постоянно поддерживать.
Причем в данном случае речь идет не о материальной мотивации – в чистом виде она не работает. Ведь, если подумать, для нашего человека деньги – далеко не самое главное. Гораздо более важно признание. Зарплату как ни поднимай, она будет человека устраивать три месяца максимум, а потом опять станет мало. Но если есть похвала, ощущение, что ты нужен своей компании и значим для нее – это лучший стимул.
Логист, пожелавший сохранить в тайне свое имя и название компании:
– Если сотрудники компании берут откаты, это чаще всего свидетельствует об ошибках руководства, о его неграмотном подходе к управлению и системе мотивации. Когда, допустим, менеджер по логистике получает 100 грн. диспетчерских в месяц независимо от объема работы и результата, трудно надеяться, что он не будет искать «компенсации» на стороне. Естественно, как только начинаешь вести статистику, все это легко отслеживается. Но для того, чтобы с этим бороться, нужна добрая воля руководства.
Я, допустим, на старом месте работы неоднократно ловил за руку нечестных сотрудников, заставлял снижать цену и в дальнейшем каждый раз согласовывать со мной стоимость перевозки. Но это полумеры, если размеры оплаты не зависят от результатов работы. Поставщики товаров и услуг, особенно на конкурентных рынках, часто предлагают: «Работайте с нами, и будете получать 2–3% от каждой сделки». Менеджерам это выгодно, они в таком случае даже не заинтересованы в снижении цены – чем выше стоимость договора, тем больше откат. А компания на этом теряет.
В складе «левые» заработки также не редкость: кладовщики берут вознаграждение за то, что принимают назад излишки выданных ранее товаров и взамен выдают другие. А чем оборачивается для склада и компании в целом пересортица, наверное, никому не надо рассказывать.
При этом «воспитательные» меры – объяснять, ругать, контролировать и заставлять сотрудников согласовывать каждый шаг с завотделом – как правило, долговременного успеха не приносят. Он снизит цену один раз, когда его поймаешь на горячем, а потом все равно будет делать по-своему. Чтобы проконтролировать и вынести решение по каждой сделке, элементарно не хватит времени.
Выход, конечно же, есть – нужно разработать такую систему мотивации, при которой люди будут заинтересованы в повышении рентабельности бизнеса. Если они улучшают показатели, уменьшают затратную часть, они должны получать за это бонусы, а когда экономии нет – лишаться части вознаграждения. Иначе людям действительно невыгодно работать честно.
Но высшее руководство компании, в которой я работал до недавнего времени, предпочитало закрывать глаза на откаты и прятать голову в песок: «Не надо наговаривать на людей! Они получают зарплату и выполняют свою работу. А думать о сокращении затрат на логистику – задача логиста!» Очевидно, необходимость разрабатывать рычаги управления коллективом, мотивационные показатели и т.д. наших руководителей просто пугала – лучше уж пусть все идет, как идет.
Естественно, при таком раскладе говорить об эффективной логистике, о снижении затрат было затруднительно. И какого бы многоопытного логиста они ни взяли на работу в дальнейшем, вряд ли что-то поменяется к лучшему, если топ-менеджмент не пересмотрит свое отношение к этим вопросам.
Олег ШВИДЧЕНКО, генеральный директор ООО «Трайгон Фарминг Харьков»:
– Откаты чаще всего предлагают при закупках товаров или услуг – транспортных или складских, например. Причем предлагают их, как правило, компании или предприниматели, которые жалуются на низкую рентабельность бизнеса. Но если они готовы дать откат, значит, есть из чего. И, как правило, они не против те же проценты предлагать и как официальную скидку. Но есть, к сожалению, менеджеры, которых это не устраивает, поскольку для них личные интересы выше корпоративных. Они просто требуют: «Не дашь откат – не поставлю на рейс! (или куплю товар у конкурента, который предлагает больше!)» В результате обычно нанимается машина (или приобретается продукция), далеко не самая выгодная по цене или качеству.
Если в компании хорошо поставлена статистика, это легко отследить. И пойманного на этом сотрудника лучше сразу уволить. Максимум – после первого предупреждения. Даже если он важен для компании и его трудно быстро заменить, все равно от такого человека лучше избавиться. Он заинтересован не в достижении целей предприятия, а только в удовлетворении своих личных потребностей, и много пользы коллективу все равно не принесет. Причем сколько ему ни объясняй, ни доказывай, он будет брать откаты снова и снова – к легким деньгам люди привыкают очень быстро.
Но только дисциплинарных мер для борьбы с откатами, конечно, недостаточно. Сотрудник должен быть замотивирован на достижение целей, важных для компании. Если задача отдела – перевезти как можно больше, мотивация будет ориентировать на объем, т.е. переменная часть зарплаты будет зависеть от того, сколько грузов доставлено. Если важнее сроки, то вознаграждение должно зависеть от своевременности доставки. А если цель логистики – снижение затрат, значит, человек, который нанимает транспорт, должен зарабатывать за самый дешевый объем. В любом случае сотрудник будет стремиться делать то, за что ему платят. Потому правильно построенная система мотивации является очень действенным инструментом для управления персоналом.
Впрочем, люди, которые строят карьеру, менее склонны к разного рода махинациям, ведь один такой факт может поставить крест на дальнейшем продвижении. Возможно, именно поэтому при разовых крупных закупках, в организации которых задействован менеджмент выше среднего звена, речь об откатах заходит намного реже. Да и проводятся такие закупки, как правило, на условиях тендера, максимально открыто и прозрачно.
Вообще существует мнение, что люди у нас слишком избалованные, безыдейные, потому и процветает взяточничество на всех уровнях. А на самом деле все зависит от политики компании, от того, как в ней работа с персоналом. Ни один человек не будет действовать себе во вред – он всегда станет делать то, что ему выгодно. Значит, задача топ-менеджмента заключается в том, чтобы выстроить систему, при которой людям выгодно работать честно и с энтузиазмом.
Но у нас, к сожалению, еще не все руководители это понимают. Не все хотят уделять этому должное внимание. Ведь любой такой шаг требует затрат – и трудовых, и материальных. Хотя эти затраты, если задуматься, намного меньше, чем те потери, которая компания несет, пустив все на самотек. А если руководство не заинтересовано – среднее звено ничего сделать не сможет. Нет полномочий, нет мотивационного фонда, нет элементарной моральной поддержки и понимания.
Более того, если это касается отдела логистики, то получается, что от логистов требуют снижения затрат, но не дают никаких инструментов для того, чтобы этого добиться. А как можно обязать человека отвечать за факторы и показатели, которыми он не управляет? Ситуация, описанная в предыдущем комментарии, к сожалению, в Украине не редкость. И пока положение в корне не изменится, говорить об искоренении откатов и взяточничества не приходится.
Еще один ИНКОГНИТО:
– Откаты берут люди с заниженной самооценкой, случайно попавшие на свои вакансии. Их не взяли в серьезные фирмы с большой зарплатой, и они по старой советской психологии пытаются хоть что-то «урвать» на своем рабочем месте вместо того, чтобы учиться и повышать свою квалификацию, поднимая тем самым свою стоимость на рынке труда.
Нельзя сказать, что откаты – беда только нашего, украинского рынка. Мне приходилось работать в Польше, и могу сказать, что там такая же система – практически каждый перевозчик, чтобы получить заказ, предлагает откат. Но они готовы уступить эти проценты как в пользу конкретного менеджера, так и дать скидку компании – тут уж все зависит от честности человека, заказывающего доставку. Из рассказов коллег могу сделать вывод, что то же происходит во всей Восточной Европе, да и на многих азиатских рынках.
Но следует учитывать, что обычно борьба с откатами – это война с собственными сотрудниками. Тогда они уже становятся не сотрудниками, а «пятой колонной». И в этой войне никто, в конечном итоге, не выигрывает – теряют обе стороны. Руководитель не может выиграть, потому что он один, а подчиненных много. Они не глупы и всегда оказываются на шаг впереди. К тому же, в любой момент могут уйти, практически ничего не потеряв. А компания при этом может потерять очень много.
Какой выход? Не стоит пытаться разоблачать методы обмана, ведь война с собственным народом – это бесполезная трата сил и времени. Лучше мотивировать сотрудников тянуть в нужную компании сторону. Это так называемая политика взвешенной мотивации: человек должен понимать, что он имеет, что получит (откат) и что потеряет, пойдя на этот шаг. И он задумается, если действительно боится потерять то, что дает ему работа в компании – социальный пакет, зарплату, возможность карьерного роста и т.д.
Причем лично я являюсь приверженцем того, что персонал надо мотивировать идейно, а материально – только вознаграждать за труд.
И не стоит пенять на то, что люди у нас несознательные, испорченные и т.д. Правила игры в компании устанавливает руководитель. А значит, он и является источником порока системы. И только он может ее изменить, сделав дружественной, превратив свой коллектив в команду единомышленников. А такая команда всегда выигрывает!
Источник: www.ukrlogistica.com.ua