В прошлом году компания «Навигатор», по данным IDC, стала лидером по поставкам ПК на украинский рынок. Судя по всему, компьютеры Impression имеют все шансы повторить успех и в 2007. Большую роль в этом сыграет проведенный недавно ребрендинг торговой марки. С вопроса о целях и задачах данного процесса начался наш разговор с Георгием Чернявским, исполнительным директором «Навигатора».
Думаю, слова о том, что компьютер становится все больше готовым решением, а не набором комплектующих, не будут откровением для ваших читателей. Но очень часто в продвижении его как продукта используется слово «качественный». Оно уже стало чем-то вроде штампа. Мы же считаем, что наш потребитель руководствуется не только этим, но и эмоциональными посылами. Он живет эмоциями, а эмоции – это краски, динамика, соответствие каким-то направлениям, в общем, целый набор ярких впечатлений. Ребрендинг стал логическим продолжением взросления нашего продукта. Мы почувствовали, что готовы к созданию нового сильного бренда, который станет нематериальной ценностью компании. На пути ребрендинга был реализован целый комплекс мер, касавшихся как изменений внутри компании, так и внешних – непосредственно самого бренда. Весь процесс проходил в несколько этапов, старт которым был дан еще в ноябре 2006 г. В то же время хочу подчеркнуть, что ребрендинг проводился не сам по себе, он является частью 5-летней программы развития компании, описывающей не только общие задачи, но и конкретные шаги по воплощению намеченной стратегии.
Какой же вы видите компанию через пять лет?
Прежде всего она должна оставаться производителем №1 в сегменте персональных компьютеров в Украине. Быть лидерами в этой сфере – наша позиция, рынок обращается к нам как к экспертам и прислушивается к нашему мнению. Производство ПК – это не только умение качественно собрать на конвейере компьютер, но и сложный процесс логистической аналитики, формирование правильной конечной цены и узнаваемости бренда. То есть речь идет не только о количественных показателях, но и о качественных, которые для долгосрочного развития имеют даже большее значение. Помимо очевидных финансовых дивидендов, признание нас как экспертов – хороший внутренний стимул и для всех сотрудников компании, и для ее руководства, и это очень важно.
А какие факторы развития рынка вы принимаете в расчет при планировании «пятилетки»?
Прогнозы IDC в отношении роста на украинском рынке имеют весьма серьезные основания. На ближайшие три года среднее увеличение рынка десктопов на 15–20% в год вполне обосновано. Спрос на мобильные ПК вносит некие корректировки, и замедление темпов реализации настольных компьютеров, безусловно, намечается. Но показатель продаж не менее 1,5 млн единиц в ближайшие 3–5 лет должен сохраниться. Мы же, в свою очередь, планируем развиваться быстрее, чем рынок в целом.
На какую долю рынка вы рассчитываете?
В ближайшие три года мы намерены занять около 10–12% рынка. И это не просто декларация, а результат анализа ситуации и тех усилий, которые заложены в стратегической программе.
О подобных показателях заявляют и другие крупные сборщики. Означает ли это, что данный сегмент будет укрупняться?
На мой взгляд, каждый идет своим путем, и успех тут зависит от множества факторов, в первую очередь – от финансовых возможностей, от того, насколько правильно они оцениваются, как выстраиваются отношения с каналом, как создается бренд. Я думаю, что влияние на рынок крупнейших пяти поставщиков со временем будет только расти. Но согласно теории маркетинга, любой рынок помнит первого, вспоминает второго и практически забывает о третьем, четвертом, не говоря уже о пятом. Удерживать лидирующие позиции труднее, чем добиться их, но мы сейчас нацелены именно на это. Кроме того, как вы знаете, есть еще достаточно большая прослойка мелких сборщиков. С одной стороны, со временем она уменьшится, ведь количество покупателей, желающих приобрести ПК в удобном и красивом магазине, а не в полуподвале или в «квартирном» офисе (это к вопросу об эмоциях) будет возрастать. С другой, мы благодарны этим компаниям за то, что они формируют уважение к нашему продукту в целом, на их фоне мы имеем возможность выделяться.
А насколько велики, с вашей точки зрения, перспективы А-брендов в украинском сегменте десктопов?
Конечно, мы считаем вероятным их активный выход на рынок, неважно, будет ли это локальное производство или импорт. Надо быть готовым к тому, что продукция А-брендов появится на полках магазинов. К тому времени, когда это произойдет, товар локальных производителей должен обладать целым рядом потребительских преимуществ. Тут мы опять возвращаемся к необходимости брендинга, создания мощного позитивного имиджа своей торговой марки, лояльности к ней. Без этого конкурировать с Dell, HP, Acer и другими глобальными поставщиками нереально, даже если их продукция будет дороже, чем наша. Очень большое значение имеет и способность украинских производителей сообща принимать и, что самое главное, воплощать в жизнь важные стратегические инициативы, которые помогут сделать рынок цивилизованнее. Например, многие заявляют о поставках законченных решений на базе ПК, но почему-то не все осознают, что в состав такого решения входит не только hardware, но и ПО. Естественно, ПК с программным обеспечением будет стоить дороже, поэтому и нужно формировать ценовую политику всем сразу, дабы избежать ценовых «перекосов». Довольно часто «Навигатор» выступает инициатором встреч производителей, например, с Microsoft, мы собираем коллег и пытаемся влиять на рынок сообща.
Вы являетесь инициатором каких-то начинаний и в рамках компании?
В этом бизнесе я уже 12 лет, но мне по-прежнему интересно заниматься им, я полон идей и энергии, люблю экспериментировать и вести дискуссии для выработки оптимальных решений. Наверное, это можно назвать фанки-бизнесом, нынче очень популярным определением. Нельзя отказываться ни от каких, даже безумных, на первый взгляд, идей, ведь зачастую именно они приводят к созданию чего-то совершенно необычного.
Но в любом случае требуется кто-то, кто переводит (или не переводит) эти идеи в практическую плоскость.
Безусловно, и я премного благодарен своим партнерам, которые достаточно серьезно обосновывают их в финансовом, административном плане. Бизнес – командная игра, и если нет понимания этой игры, то компания обречена на провал. Недавно мы проводили внутрикорпоративный семинар, и мне запомнилась очень правильная, на мой взгляд, фраза: «Успех находится вне зоны комфорта». То есть, если в компании все время спокойная атмосфера, если бизнес идет по накатанному пути, она вряд ли будет развиваться адекватно рынку. На реализацию некоторых идей у нас, может быть, пока мало средств, но если их не хватает, значит, компания растет на максимуме своих возможностей, все работает «внатяжку».
Постоянно жить в цейтноте непросто...
Это действительно нелегко и для сотрудников, и для руководителей, и для владельцев, но на быстрорастущих рынках по-другому развиваться нельзя. Кроме того, за все годы работы из компании ушло не так уж много людей, и это тоже о чем-то да говорит.
А с чего начинался IT-бизнес «Навигатора»?
Вообще, изначально мы занимались не IT-бизнесом, а финансовыми операциями, зарабатывали на разнице кросс-курсов валют в Москве и в Киеве. За счет этого сформировали небольшой стартовый капитал и стали импортировать оргтехнику. Спрос на факсимильные аппараты и калькуляторы 14–15 лет назад был просто огромным. В ту пору я познакомился с Александром Радченко и Дмитрием Осиповым. Вместе мы образовали учредительское звено и в феврале 1996 г. зарегистрировали компанию «Навигатор».
IT-продукты в Украине тогда были в большом дефиците, и в основном импортного производства. Они продавались с безумной наценкой и покупались чаще всего как предмет роскоши. Это стимулировало появление первых «самосборных» ПК, а следовательно, и первых дистрибьюторов комплектующих. Тем более что «замороженные» госпредприятия и НИИ дали рынку огромное количество технически грамотных специалистов, а у некоторых из них обнаружилась коммерческая жилка. Мы тоже занялись импортом компонентов.
Какие комплектующие импортировали вы?
Одно время было очень интересно ввозить процессоры AMD, а также материнские платы и видеокарты, причем тех вендоров, которых сейчас уже на рынке нет или они не относятся к Топ 5 поставщиков. Но вообще тогда ведь, по большому счету, все строилось методом проб и ошибок: привозился какой-то продукт, его испытывали, думали, как на нем заработать. Помню, как мы больше чем за 2,5 тысячи долларов приобрели один из первых пишущих CD-приводов Pinnacle micro – баснословные на тот момент деньги. Мы очень рассчитывали быстро отработать вложения, тиражируя на нем диски, но записано было немного, главным образом для себя. В результате CD-привод лег тяжелым балластом, мы его, по-моему, так и не реализовали, потому что буквально через несколько месяцев пишущий CD-RW подешевел в четыре раза. Должен, правда, отметить, что этот проект оказался одним из немногих провальных в нашей практике (смеется).
У вас, как одного из первых дистрибьютров, была возможность расширить портфель процессоров, сделать этот бизнес основным для компании?
Дело в том, что крупными дистрибьюторами стали не те, кто первым вышел на этот рынок, а те, в кого были изначально вложены большие средства. Я не хочу обсуждать, какие именно и из каких бизнесов они инвестировались. Но во многом именно данное обстоятельство позволило им сформировать мощный пакет брендов и организовать весь процесс логистики. Хотя все сказанное не умаляет и заслуг менеджеров таких компаний – они, безусловно, сыграли ведущую роль в их становлении. Сейчас момент уже упущен, у крупных дистрибьюторов есть все шансы стать еще крупнее, средним работать на рынке все труднее, и их будущее, на мой взгляд, весьма туманно, а небольшие поставщики становятся нишевыми игроками.
К каким игрокам на этом рынке вы причисляете себя?
Себя мы относим к нишевым дистрибьюторам и считаем, что такая модель бизнеса может быть не менее эффективной, чем остальные – это показывает и опыт восточноевропейского рынка, и наш собственный. Надо лишь определить те направления, где недорабатывают крупные поставщики, ведь при столь объемных портфелях им очень трудно контролировать канал полностью, до партнеров, по сути, эффективно доносятся только ценовые предложения. В то же время на рынке такое количество однотипной продукции, что реселлеров необходимо обучать, объяснять им какие-то другие, нестоимостные ценности продукта, учить конкурировать, т. е. речь идет об услугах. Мы выбираем ту продукцию, по которой можем предоставить клиенту максимально полные услуги. Сейчас мы работаем с NEC, Elitegroup, AVerMedia, BenQ. В следующем году в нашем портфеле появится еще ряд контрактов.
Кстати, о BenQ. Складывается впечатление, что этот вендор теряет интерес к Украине...
В последнее время в самом деле стало заметно, что фокус BenQ несколько размыт, но мы не теряем надежд. Компания на протяжении многих лет занимает неплохие позиции на рынке ЖК-мониторов. Кроме того, когда-то она производила весьма популярные оптические приводы и до сих пор успешно работает на рынке медианосителей. В нынешнем году мы начали предлагать ноутбуки BenQ. Они ориентированы на верхний и средний сегменты рынка, которые в нашей стране, на мой взгляд, не насыщены, даже несмотря на обилие брендов. Помимо этого, есть довольно неплохие заделы в сегментах проекторов и ЖК ТВ. В общем, мы уделяли и продолжаем уделять достаточно много внимания продвижению BenQ, но и сам вендор должен быть заинтересован в рынке.
Сотрудничество с перечисленными вендорами строится исходя из потребностей производства ПК?
Когда мы начинали с ними работать, речь шла о дистрибуции как таковой. Но все эти вендоры действительно обеспечивают ассортимент продукции, используемой для сборки ПК Impression. BenQ, как я уже упоминал, ранее выпускал оптические приводы, сейчас мы активно применяем ODD от NEC, кроме того, обе эти компании поставляют мониторы, неотъемлемую часть компьютерного решения. Об Elitgroup и ATI, думаю, много говорить не нужно, тут и так все понятно. Сегодня около 70% продукции, которую мы импортируем как дистрибьютор, используется в нашем же производстве ПК.
А вообще отношение поставщиков комплектующих к локальным производителям компьютеров с годами меняется?
Если говорить о производителях, скажем, процессоров и жестких дисков, то им сейчас интересно расширение своего присутствия на нашем рынке без увеличения числа дистрибьюторов. И вот в этом плане их отношение к нам меняется по мере увеличения объемов рынка и его укрупнения. Самое главное для них то, что мощные локальные сборщики могут прогнозировать свой рост, а значит, – планировать закупки. Поэтому сегодня вендоры работают с партнерами второго уровня очень тесно, и те условия, которые нам удается получить, зачастую не хуже, чем у дистрибьюторов, потому что мы – абсолютно другой канал сбыта для вендоров.
Какая доля в структуре оборота «Навигатора» приходится на сборку?
Если два года назад она составляла 50%, то по итогам III квартала превысила этот рубеж. Причина кроется в активности розничных сетей: в нынешнем году именно в III квартале они проявили себя достаточно динамично, и сейчас обеспечивают около половины сбыта ПК компании. На наш взгляд, это связано с правильной кредитной политикой, которую банки выработали совместно с ритейлерами. К тому же во многом из-за потребительского кредитования банковский сектор и сам очень активно развивается, инвестируя в том числе и в собственные IT-инфраструктуры. С ними мы работаем как корпоративный поставщик комплексных решений, причем финансовые учреждения приобретают их круглый год, а не только в традиционные бизнес-сезоны.
Речь идет только о поставках им компьютерной техники, которую вы выпускаете?
Мы сотрудничаем главным образом с системными интеграторами, внедряющими комплексные проекты, в рамках которых поставляем свои десктопы и серверы. Сейчас такие поставки занимают порядка 25–30% продаж наших ПК. Кроме того, в структуре «Навигатора» есть собственный департамент корпоративных проектов. Основной акцент он делает пока на продвижении серверных решений, в том числе на базе платформ Supermicro (с этой компанией мы заключили OEM- и дистрибьюторское соглашения), а также терминальных систем, продвигаемых совместно с Microsoft. Кроме того, мы – один из немногих, если не единственный, локальный производитель, выпускающий ноутбуки под своей маркой. Они тоже ориентированы преимущественно на корпоративный рынок. Сейчас достаточно активно развиваем и другие направления, в том числе по телефонии, сетевому оборудованию, кабельной продукции.
Получается, что, с одной стороны, вы побуждаете системных интеграторов предлагать в рамках корпоративных проектов ваши ПК, а с другой – сами выходите на их «территорию» с услугами по построению инфраструктур...
Соперничать с лидерами сегмента системной интеграции в любом случае сложно. Развивая такие направления, как телефония и сетевое оборудование, мы исходим из запросов наших клиентов, по большей части банков и страховых компаний, причем нередко привлекая и специализированные компании, ведь мы пока не обладаем компетенциями для решения целого ряда задач. В общем, сотрудничаем с ними так же, как и они с нами, привлекая «Навигатор» в качестве поставщика технических решений.
Такой акцент на финансовых компаниях как-то связан с вашей деятельностью до основания «Навигатора»?
Вы имеете в виду личные связи и финансовое участие банков в уставном капитале компании? Какого-то особого отношения к нам, думаю, у них нет. Просто, с одной стороны, банковскому сектору нужны стабильные, «прозрачные» партнеры, способные специализироваться на IT-решениях для их бизнеса, и мы доказали, что можем соответствовать этому требованию. С другой, эти организации вынуждены и стремятся строить долгосрочные отношения с поставщиками, чтобы обеспечить преемственность и унификацию своих инфраструктур, получать решения «из одних рук».
Вернемся к структуре вашего оборота. Кто, помимо розницы и корпоративных потребителей, обеспечивает сбыт и потребление остальных 20–25% ПК?
Наши региональные партнеры, причем мы всегда делаем ударение на этом слове – у нас нет дилеров. Такие компании за последнее время значительно выросли и с точки зрения инвестиций в бизнес, и культуры его ведения, и, вполне возможно, по этим характеристикам ничем не уступают нам. А слово «дилер» автоматически выстраивает какую-то лестницу, т. е. на уровне ощущений дистанцирует от партнера.
А как вы могли бы их охарактеризовать и каким бизнесом в своих регионах они занимаются?
Многие из них реализуют компоненты, сами собирают компьютеры и начинали сотрудничать с нами, закупая комплектующие. Но сейчас им становится все труднее сохранять конкурентоспособность. Расходная часть этого бизнеса растет, и ее можно снижать только за счет объема производства. Поэтому они тоже пытаются выстраивать свои каналы сбыта и нацеливаются на работу с законченными продуктами – компьютерами, иногда ноутбуками, серверами.
То есть они отказываются от собственной сборки и начинают продавать ваши компьютеры?
Такая тенденция намечается, но массовой она пока не станет. Дело в том, что региональные компании, многие из которых, по сути, являются семейными, держатся за свой персонал, за тех, кто начинал бизнес. Поэтому наши предложения продавать компьютеры Impression, пусть они даже и позволяют им больше зарабатывать, не всегда находят понимание.
А как вы работаете с клиентами из числа малых и средних предприятий?
Это очень сложный для нас сегмент. В малых компаниях серьезное влияние на IT-стратегию оказывают внештатные системные администраторы, причем зачастую настолько же серьезное, насколько и неэффективное. Компетентность руководителей средних компаний в IT-технологиях, как правило, невысока, поэтому они вынуждены полностью доверять такому «специалисту». Теоретически его можно «купить», привлечь на свою сторону, но это бесперспективно. Намного эффективнее предложить руководителю компании проект, в котором будут указаны стоимость владения парком его компьютерной техники, расходы на содержание системного администратора и на наши аутсорсинговые IT-услуги по обслуживанию его бизнеса.
По вашему мнению, такие услуги – реальный путь к завоеванию сегмента SMB?
Это путь не сегодняшнего дня. Пока у нас в стране нет культуры передачи обслуживания своей инфраструктуры специализирующимся на этом компаниям, а не родственникам и знакомым. Поэтому как возможность такой путь вполне перспективен, но для того чтобы им воспользоваться, нужно иметь хорошую репутацию, тебе должны доверять. Активизация на этом рынке тоже предусмотрена в нашем пятилетнем плане развития.
Интересы многих ваших коллег по рынку уже вышли за пределы IT. Нет ли у вас намерений заняться бизнесом, не связанным с компьютерами?
Мы занимаемся и другими направлениями, например, сейчас довольно интересен бизнес, связанный с недвижимостью. Но, по большому счету, он носит временный характер, ведь спекулятивные бизнесы не могут долго оставаться привлекательными. Непрофильные направления сегодня позволяют с минимальными усилиями получать максимальный результат и являются хорошей «подпиткой» основному бизнесу. Ведь чем отличается рынок IT от других? Тем, что не имеет себе равных по динамике. Я говорю даже не о темпах роста, хотя и тут трудно найти аналогию, а о скорости происходящих на нем изменений и, как следствие, темпах принятия решений. Кроме того, он все же более цивилизован, даже с конкурентами всегда можно договориться без конфликтов. Поэтому люди, добившиеся успеха в компьютерном бизнесе, становятся менеджерами очень высокого уровня, универсалами, и им вполне по силам повторить достижения в любой сфере. Другое дело, что они не могут надолго отвлекаться от IT-рынка, потому что чувствуют себя комфортно именно здесь. И пока их интерес к индустрии сохраняется, думаю, она будет идти вперед семимильными шагами.
Источник: Компьютерное обозрение